一個(gè)公司最重要的是人，這聽起來好像不錯(cuò)，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了。只要每一個(gè)人多做一些貢獻(xiàn)，工作得更努力一些，公司的問題就解決了。而實(shí)際情況是：每個(gè)人的工作不可能都是自動自發(fā)的，也沒有那么高的規(guī)劃能力，個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)表現(xiàn)出色，公司不一定就會表現(xiàn)出色，追求個(gè)人表現(xiàn)最大化，個(gè)人的表現(xiàn)加起來未必等于公司的表現(xiàn)。

    可見，管理系統(tǒng)是有能力極限的，系統(tǒng)決定了絕大部分的結(jié)果，如果沒有恰當(dāng)?shù)耐愤x擇，空有目標(biāo)和要求是不行的。作為管理者，不光要會規(guī)劃目標(biāo)和發(fā)號施令，還要學(xué)會“修路”，因?yàn)楦倪M(jìn)系統(tǒng)比目標(biāo)更重要。下面，西森再具體分析主管在公司的地位及作用。

    主管的責(zé)任：定目標(biāo)，定人選，“修大路”。作為主管，除了提出目標(biāo)和要求，除了提供必要的資源，除了選定合適的人選，剩下的事情就是“修路”，針對的是完成任務(wù)的路徑。就像在銷售管理中，通路是至關(guān)重要的，甚至有通路精耕和通路制勝之說。在管理中，也存在通路精耕和通路制勝的道理。

    善于“修路”是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)。當(dāng)然，所謂的通路，通常情況下是不需要明示的，至少不一定需要口頭的明確交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的習(xí)慣，有的則見于組織的制度和流程，甚至有些通路是由企業(yè)文化所決定的，企業(yè)文化本身就“規(guī)定”了若干解決問題的模式和習(xí)慣。

    如，一個(gè)平時(shí)善于分析問題的主管，在遇到問題的時(shí)候，也都經(jīng)常引導(dǎo)下屬分析問題，并且對一些表面的問題進(jìn)行深入的“同源映射”和因果歸納分析，找出問題存在的根源，然后從根本上解決問題。這樣，當(dāng)下屬遇到問題的時(shí)候，也會自然而然地習(xí)慣于分析問題。企業(yè)文化的本質(zhì)是價(jià)值觀和由此決定的習(xí)俗、習(xí)慣，企業(yè)文化所規(guī)定的路徑可以說是員工日常行為的“默認(rèn)路徑”。 作為主管，平時(shí)的路修好了，關(guān)鍵時(shí)候才能一聲令下，指哪打哪。

    對于管理難題的解決和管理改進(jìn)過程，通路顯得尤為重要。因?yàn)楣芾淼母倪M(jìn)往往牽扯原先思維習(xí)慣和行動習(xí)慣乃至心態(tài)的改變;尤其當(dāng)這種改變是被動進(jìn)行的時(shí)候，如果不為其提供恰當(dāng)?shù)耐?，下屬更會無所適從甚至變相抵消。例如在推行績效考核的過程中，如果在設(shè)定考核指標(biāo)的時(shí)候讓被考核者感覺到這是對他的約束，這樣的考核往往很難起到好的效果。

    這個(gè)時(shí)候，我們一定要將部門和人員的目標(biāo)明確并統(tǒng)一起來，讓被考核者確實(shí)感覺到所要達(dá)成的目標(biāo)是建立在完成一項(xiàng)項(xiàng)考核指標(biāo)的基礎(chǔ)之上。有了這樣的通路，才有利于考核的推行和保證考核的效果。“利益前提”也是一種為管理修路的辦法。有些公司在推行流程再造的時(shí)候，由于此項(xiàng)活動具有一定的效果滯后性，我們就在活動進(jìn)行當(dāng)中設(shè)計(jì)了若干“前提”的獎(jiǎng)懲作為心理通路。

    當(dāng)后來工作效率真的提高，新的習(xí)慣真的養(yǎng)成，并且自身也從中受益的時(shí)候，大家才發(fā)現(xiàn)原先的設(shè)計(jì)是正確的?？扇绻?dāng)時(shí)沒有設(shè)計(jì)這一利益通路，肯定會碰到更大的阻力。善于“修路”也是執(zhí)行力文化的體現(xiàn)，如果領(lǐng)導(dǎo)僅僅停留于此，不去“修路”，所謂的執(zhí)行力就是空談。

結(jié)語：

寒蟬知噤聲，然不過初冬。
魚逆流取上，一躍而成龍。
此月已年末，君欲何所為。
今時(shí)不待我，舉劍定塵埃。
             
          ——西森?中國